Карпенко Анна, ФЕтаУ, 4-й курс, ЕЕП-406

anna-karpenko@ukr.net

ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ІМПЛЕМЕНТАЦІЇ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

Актуальність.У сучасних умовах розвитку ринкової економіки виникає необхідність пошуку шляхів активізації процесоорієнтованого управління. Аналіз бізнес-середовища і моніторинг його змін, аналіз потреб споживачів і моніторинг змін у перевагах і поведінці споживачів стали основними, стратегічно важливими процесами компанії, що визначають усю подальшу її діяльність щодо створення продукту, його виробництва, доведення до споживача й одержання прибутку. Тому існує нагальна потреба у застосуванні новітніх методів, технологій та інструментів адаптації підприємств до нових умов зовнішнього середовища, здатних найбільш повно реалізувати їх організаційно-управлінський та виробничий потенціал на ринку. Однією з новітніх концепцій розвитку процесоорієнтованого управління є формування та імплементація на підприємствах системи реінжинірингу бізнес-процесів (РБП). На сьогодні цей підхід широко використовується провідними компаніями світу.

Постановка проблеми.Метою роботиє з’ясування сутності реінжинірингу бізнес-процесів, проведення оцінювання ефективності імплементації реінжинірингу бізнес-процесів на базі даних фінансової звітності підприємства ТОВ «Віджо ЛТД» за допомогою методу EVA-аналізу. А також, проведення зіставлення процесу імплементації реінжинірингу з безперервним удосконаленням відповідно до рівня і розмаху бажаної зміни, та відповідно до складності системи і розмаху бажаної змін.

Результати дослідження.Реінжиніринг бізнес-процесів − це аналіз і докорінне перепроектування існуючих бізнес-процесів, впровадження найбільш прогресивних методик управління організацією, з метою вдосконалення роботи організації в цілому[1].

У результаті успішно проведеного реінжинірингу компанія досягає істотного, стрибкоподібного зростання ефективності. Тому реінжиніринг ставлять в один ряд з таким фундаментальним відкриттям в області організації й управління виробництвом як принцип поділу праці, що сприяло сторазовому й більше зростанню її продуктивності.

Термін РБП містить у собі три ключові складові: суттєве поліпшення розвитку організації, радикальне перепроектування останньої та наявність бізнес-процесів.

Для оцінювання ефективності імплементації реінжинірингу слід використовувати групи показників, які відображають зміну якісних, вартісних, часових параметрів бізнес-процесів, а та­кож підвищення рівня їх результативності та керованості. Базовими показниками як окремих процесів, так і всієї си­стеми є результативність, ефективність та гнучкість.

Важливо розуміти, що вибір показників ефективності є досить складним завданням. Більшість науковців рекомендують використовувати набір показників, які формують ринкову вартість компанії – метод EVAабо методику збалансованих показ­ників (BSC) [3].

Показник EVAвизначається як різниця між чистим операційним прибутком після оподаткування і вартістю використаного для його отримання капіталу компанії. Вартість використання капіталу визначається на основі мінімальної очікуваної ставки доходності, необхідної для того, щоб розрахуватися як з акціонерами, так і з кредиторами.

Це дає змогу в укрупненому вигляді оцінити очікуваний ефект від реінжинірингу. Додатково до цього здійснюють ло­кальні розрахунки для вибору альтернатив вирішення кон­кретних завдань (наприклад, що вигідніше–купити нову тех­нологічну лінію чи модернізувати стару). Нарешті, розроблені стратегічні завдання і показники перевіряють за критеріями: достатність/надлишковість потужностей, пропускна здатність складів, чисельність виробничого персоналу, величина джерел фінансування тощо. Така локальна оптимізація дає змогу з певною ймовірністю оцінити, чи відповідає проект реінжинірингу в область прийнятних (допустимих) рішень.

Показник EVA розраховується з допомогою такої формули[2]:

EVA= NOPAT– WACC*C,

де NOPAT(NetOperatingProfitsAfterTaxes)– чистий операційний прибуток після сплати податків, але до сплати відсотків;

WACC – середньозважена вартість капіталу;

С– вартісна оцінка капіталу, що визначається як різниця між сукупною вартістю активів і короткотерміновими зобов’язаннями (окрім тим, за якими сплачуються відсотки).

EVA вважається індикатором якості проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві : постійна додатня величина цього показника свідчить про збільшення вартості компанії чи окремого структурного сегмента підприємства, тобто про те, що запровадження процесів реінжинірингу принесло позитивний ефект. А від’ємна – свідчить про зворотнє.

Розглянемо приклад використання показника EVAдля оцінки ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів компанії ТОВ «Віджо ЛТД», яка функціонує в текстильній промисловості.

Відповідно до даних балансу та  іншої інформації, ми розрахували пoказник EVAщо становить 0,58 млн. грн.. Отже, величина EVAдодатна, що свідчить про реальне збільшення вартості компанії в період 2009-2010 рр., та про те, що імплементовані методи реінжинірингу дійсно принесли позитивний ефект, та їх проведення було доцільним на даному підприємстві.

Дискусійним під час дослідження було питання, щодо ефективності впровадження реінжинірингу бізнес-процесів на підприємствах. Адже, існують ще і методи поступового удосконалення, які приносять також позитивні результати від їхнього застосування.

Головне провідним менеджерам компанії визначитись із масштабом та глибиною необхідних перетворень діючих бізнес процесів. Якщо удосконалення бізнес процесів спрямовані на локалізовані наростаючі вдосконалення, то потрібно застосовувати методи безперервного вдосконалення. Безперервне удосконалення доцільне як в комплексних системах, так і в простих системах з невеликою кількістю таких частин. І навпаки, коли бізнес-процес може працювати ефективно тільки після радикального вдосконалення,  яке характеризується як «зруйнувати і почати з початку», необхідно застосувати реінжиніринг. Адже, саме цей метод удосконалення бізнес-процесів не має великого сенсу на місцевому рівні або у справді простих системах, оскільки прості системи і локальні підсистеми значною мірою залежать від впливу зовнішніх факторів. Так, повна перерозробка малої підсистеми може створити багато проблем, при цьому, забезпечивши лише незначні вдосконалення.

Висновки.Отже, реінжиніринг, на відміну від численних методів по­ступового вдосконалення роботи компаній, означає, по суті, рішучу, стрімку й глибоку "проривну" перебудову основ внутрішньофірмової організації управління з метою досягнення істотного поліпшення ключових показників результативності компанії. Для ефективного впрова­дження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву прий­няті методи управління компанією. До того ж не­обхідно, щоб зміни задля кращого майбутнього організації підтримали усі співробітники. Однак вражаючі результати, досягнуті за­рубіжними і вітчизняними компаніями, що використали кон­цепцію реінжинірингу для поліпшення своєї діяльності, варті того, щоб замислитись над новими можливостями для зміцнення і розвитку бізнесу й іншим менеджерам.

Список використаної літератури:

1. Абдикеев Н.М. Реінжиніринг бізнесів-процесів. // за ред. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Кисельов А.Д. -М. :  Эксмо, 2005. - 592 с.

2. Ханна М./Управління виробництвом з метою задоволення споживача: монографія/ За ред. М. Ханна. – Нью-Йорк, 1-ше видання, 2009. – 315 с.

3. Гончарова М.Л. Особливості формування системи реінжинірингу бізнес-процесів // Академічний огляд.– 2011. – № 1 (34) – С. 179-185.

4. Корінєв В.Л. Особливості використання реінжинірингу на вітчизняних підприємствах / В.Л. Корінєв // Держава та регіони: Наук.-вироби, журнал. Серія: Економіка та підприємництво. - 2010. - №5. - С. 44-47.

Кометарі до матеріалу можна залишитут тут: (http://vk.com/topic-36835937_26263797 )