Коляденко Анастасія ФЕтаУ, 4 курс, ЕЕП-402

Katy.skoll@gmail.com

Система збалансованих показників: нова концепція чи модифікація відомих підходів?

Актуальність.Економічна ситуація в Україні зумовлює використання вітчизняними підприємствами сучасних підходів, інструментів та методів управління, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані стратегічні задачі з поточними показниками діяльності, для забезпечення їх конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішніх ринках. Одним таких інструментів є збалансована система показників, розроблена Робертом Капланом та Девідом Нортоном наприкінці 1980-х - на початку 1990 років, що слугує встановленню стратегічних цілей та оцінці ефективності діяльності з точки зору реалізації стратегії за допомогою ключових показників. [1]

Постановка проблеми. Метою проведення дослідження є визначення особливостей моделі збалансованої системи показників у порівнянні з відомими підходами у стратегічному плануванні.

Виклад матеріалу.Походження Збалансованої системи показників, на відміну, від її результативності, викликає багато суперечок серед вчених. На користь поглядів щодо еволюційної моделі походження збалансованої системи показників свідчить те, вона містить в собі елементи властиві таким відомим підходам, як система показників DuPont, Піраміда ефективності, Бортове табло, квантовий вимір досягнень, вимір досягнень компанії "Эрнст & Янг» тощо. [2]

Збалансовану систему показників(BSC)та систему показників DuPontоб’єднує використання фінансової перспективи. Остання, створена у 1919 році фахівцями фірми  DuPont, буладомінуючоюформою фінансовогоаналізудо 1970-хроків.Система показників DuPontявляє собою факторний аналіз впливу кожного з чинників на кінцевий результат — показники ROA або ROI, що дозволяє порівнювати її з системою Нортона і Каплана, для якої фінансовий елемент слугує своєрідним орієнтиром при визначенні задач та параметрів інших складових.[3]

Модель квантовоговиміру досягнень, запропонована консалтинговою фірмою «АртурАндерсен»на початку 90-х років, була спрямована на оптимізаціюпродуктивності підприємства. Показники, якими оперувала дана модель, дозволялиотримуватиінформацію про бізнес-процесшляхом оцінкиякості, фінансовихі часових витрат.

Консалтинговою компанією «Ернст&Янг» з метою подолання недоліківфінансово-орієнтованих моделей оцінки ефективності була розроблена власна модель виміру досягненьпідприємства, яка передбачала встановлення стратегічних цілей та подальше визначення длякожної з них критичних факторів успіху. [4]

Для перелічених підходів спільною є наявність показників для оцінювання бізнес-процесів підприємства, проте мають місце і значні відмінності між моделями: в той час, як збалансована система вміло комбінує перспективу бізнес-процесів з іншими елементами, згадані концепції концентруються лише на процесній. Також модель виміру досягнень компанії «Ернст&Янг» хоча і визначає критичні факториуспіху і розроблюєвідповідні  показники індивідуально длякожного підрозділу, та, на відміну від Збалансованої системи показників, не передбачаєкаскадування цілей.

Разом з тим, робота з розвитку й удосконалення системи стратегічного управління вже успішних компаній або цілеспрямоване управління стратегічними змінами на підприємствах, що розвиваються і мають на меті досягти і утримувати стійку конкурентну перевагу, зумовлює необхідність переходу від аналізу єдиної перспективи до комплексної системи показників.

Збалансована система показників має багато спільного з такими моделями, як  Піраміда ефективності та метод бортового табло. Піраміда ефективності, створена К. Мак-Нейром, Л. Ланчем та К. Кроссом у 1990-ому році, являє собою інструмент аналізу та оцінки результатів діяльності,  побудований на концепціях глобального управління якістю, промислового інжинірингу й обліку. [5] Метод бортового табло, розроблений ще у 30-х роках двадцятого століття, і сьогодні використовується більшістю французьких компаній. Він полягає у формуванні набору фінансових та нефінансових показників для виміру результатів діяльності кожного підрозділу. [6]

Спільним аспектом даних моделей є зв’язок із стратегією: у Збалансованій системі показників і Піраміді ефективності вона є обов’язковою, враховується і безпосередньо пов’язується з діяльністю підприємства та формуванням системи показників, у бортовому табло ж вона зазвичай присутня, проте ніяк не регламентується. До спільних ознак даних концепцій можна віднестинаявність причинно-наслідкового зв’язку, хоча і різного виду, між показниками в системі – показниками операційної ефективності і показниками, що вимірюють досягнення стратегічних цілей. [7]

Збалансовану систему показників, Піраміду ефективності та метод бортового табло об’єднує орієнтація як на фінансові, так і не фінансові перспективи. Проте дані моделі мають значні відмінності у таких аспектах, як кількість показників: Збалансована система показників містить такі перспективи, як фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси та навчання і розвиток, Піраміда ефективності окрім фінансової складової оперує такими елементами, як ринок, продуктивність, інновації, задоволення клієнтів, якість, час поставки, виробничий цикл та брак. Метод же бортового табло, відрізняється від попередніх двох не лише нестійкістю структури моделі, а й повною відсутністю зв’язку із системами обліку.

Вважаємо, що збалансовану систему показників не можна назвати модифікацією відомих підходів, оскільки їй притаманні наступні відмінності:

1.     Використання показників, котрі раніше не мали відображення в стратегічних і поточних планах, зокрема, конкурентну позицію підприємства, якість бізнес-процесів та обслуговування, кількість звернень клієнтів;

2.     Інтеграція фінансових і нефінансових індикаторів з урахуванням причинно-наслідкових зв’язків між результуючими показниками і ключовими факторами, під впливом яких вони формуються;

3.     Наявність стійкого зв’язку між показниками операційної ефективності і показниками досягнення стратегічних цілей;

4.     Формування чітко заданої, адаптованої до умов функціонування підприємства, системи показників для кожного підрозділу;

5.     Каскадування цілей підприємства.

Про  важливість  запровадження  системи  збалансованих  показників  в  управлінні  суб’єктами підприємницької  діяльності  свідчить  намагання таких провідних  світових  розробників  програмного забезпечення, як Microsoft, Hyperion, SAP, SAS, Oracle, Cognos, отримати  на  добровільних  засадах сертифікат  про  відповідність  їх  автоматизованих інформаційних  систем  концепції  Каплана-Нортона  –  Balanced  Scorecard  Collaborative  Certified. Наявність  такого  сертифіката  засвідчує  відповідність  програмного  продукту  мінімальним  вимогам стандартів  функціональності  BSC.

Збалансована система показників дала поштовх для створення нових інструментів стратегічного планування, до яких, в першу чергу, можна віднести універсальнусистему показників, котра поєднує особисту збалансовану системупоказників, організаційну збалансовану систему показників, загальний менеджмент на основі якості, управління результативністю і керування компетенціями.

Висновки.Таким чином, протягом двадцятого століття було здійснено багато спроб розробити комплексний інструмент стратегічного управління, зокрема, виникли такі моделі, як система показників DuPont, Піраміда ефективності, метод  бортового табло, квантовий вимір досягнень, вимір досягнень компанії "Эрнст & Янг» тощо. Та порівняння Збалансованої системи показників зі згаданими підходами показало, що, незважаючи на значну кількість спільних ознак, вона являється якісно новим інструментом гармонізації стратегічних задач  підприємства з його поточною діяльністю, який інтегрує максимум позитивних рис попередників і дає можливість не лише використовувати систему як інформаційний ресурс, а й встановлювати з її допомогою стратегічні цілі та здійснювати оцінку ефективності діяльності підприємства.

Література

1.     Каплан Р., Нортон Д.  Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – М.: Олимп Бизнес, 2003. – 210 с.

2.     Эволюция показателей стратегии развития предприятия [Електронний ресурс] // Сайтwww.management.com.ua. – Режим доступу: http://www.management.com.ua/strategy/str070.html

3.     Характеристика многофакторной модели Дюпон [Електронний ресурс] // Сайт http://www.dist-cons.ru. – Режим доступу: http://www.dist-cons.ru/modules/DuPont/section3.html

4.     Различные модели стратегического управления на предприятии [Електронний ресурс] // Сайтhttp://www.beintrend.ru. – Режим доступу: http://www.beintrend.ru/2011-08-15-17-36-26

5.     Сергєєва О.В., Красноносенко М.М.  Формування стратегічних змін підприємства на основі збалансованої системи показників [Електронний ресурс] // Сайтhttp://www.nbuv.gov.ua– Режим доступу:// http://www.nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_Gum/Tiru/2011_31_1/Sergeeva.pdf

6.     Показательное несогласие: BalancedScorecardи TableauDeBord[Електронний ресурс] // Сайтhttp://www.e-xecutive.ru.– Режим доступу: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339363/

7.     Городничев А.Ю. Сравнительный анализ современных моделей анализа и оценки результатов деятельности предприятий, основанных на КПД // Аудит и фінансовій аналіз. – 2006. - №4. – С. 72-79

Перглянути презентацію

Коментарі до матеріалу можна залишити тут:

http://vk.com/topic-36835937_26263719