Новосельський Дмитро,

ФЕтаУ, 5 курс, МПіК-506

d.novoselskyi@gmail.com

Теорія обмежень Е. Голдратта: сутність та можливості у забезпеченні результативності підприємства

Актуальність. В умовах високої нестабільності соціально-економічних процесів підприємства змушені долати безліч протиріч: між строками та якістю, вартістю та витратами, необхідною продуктивністю і наявними ресурсами. Одним з найефективніших інструментів, що дозволяють підприємству вирватися з рамок, що його обмежують, є теорія обмежень систем (Theory of Constraints, TOC), що розроблена у 1970-х рр. ізраїльським фізикомдоктором Еліяху М. Голдраттом [1]. Побудова процесу прийняття управлінських рішень на основі ТОС передбачає концентрацію організаційних ресурсів на усунення обмежень (конфліктів), які заважають компанії повністю реалізувати її потенціал.

На різних етапах свого розвитку ТОС використовували всесвітньовідомі компанії: General Motors, Procter&Gamble, AT&T, NV Philips і Boeing. Сьогодні концепція ТОС використовується в сферах охорони здоров'я, освіті, консультування, сільському господарстві тощо, а також в особистісному зростанні [2].

Постановка проблеми. Теорія обмежень системи (ТОС) – це філософія управління бізнесом, націлена на досягнення амбітних фінансових результатів. Прихильники ТОС стверджують, що за умови використання теорії обмежень протягом чотирьох років можна підвищити прибуток компанії до величини її нинішнього обороту [3]. Сутність ТОС можна розглядати у двох аспектах — у сфері мислення та в аспекті конкретних прикладних рішень [4]. Саме останній аспект утворює предмет досліджень в економіці та управлінні підприємствами. Отже, актуальною для досліджень проблемою є виявлення можливостей теорії обмежень Е. Голдратта у забезпеченні результативності підприємства, що діє в умовах високої непередбачуваності ринкових процесів.

Результати дослідження. Сутність ТОС полягає в управлінні потоком і фокусуванні зусиль на обмеженнях. Про існування потоку можна говорити тоді, коли відбувається певна послідовність повторюваних операцій. Максимальний вихід усього потоку диктується потужністю найслабшого ресурсу, що використовується для його здійснення. В теорії обмежень такий ресурс вважається обмеженням.

Теорія обмежень Е. Голдратта виходить з того, що в кожен конкретний момент часу в системі є тількиодне обмеження. Направивши зусилля на усунення обмеження, можна зробити істотний прорив у результатах діяльності компанії. І завдання менеджменту полягає у виявленні, максимальному використанні і «розширенні» цього «вузького місця». Іншими словами, завдання зводиться до того, щоб обмеження з джерела проблеми перетворити на джерело прибутку.

Обмеження поділяються на дві групи – фізичні та управлінські. Фізичні обмеження - це вузькі місця, які не дають можливості збільшувати продуктивність. Управлінські обмеження – це стереотипи і переконання, які ніхто не ставить під сумнів. Останні складають 90–95% усіх обмежень. Існує декілька типів обмежень: обмеження за потужністю, обмеження за часом виконання і обмеження ринком (кількістю замовлень).

Управління обмеженням означає забезпечення максимального використання його потужностей і можливостей. Для усунення обмеження необхідно пройти п'ять кроків, на яких ґрунтується систематизований і сфокусований підхід [3].

Крок 1.Знайти обмеження системи. Тут часто проводять аналогію з найслабшою ланкою ланцюга. Вважається, на підприємстві завжди є ресурс, що обмежує його максимальний потік. Для того, щоб поліпшити результати роботи системи (посилити весь ланцюг), необхідно знайти найслабшу ланку. Ресурси, які визначають величину потоку на підприємстві, називаються «обмеженнями».

Крок 2.Знайти спосіб максимально використати «обмеження» системи. Знайшовши ресурс, який обмежує результати роботи, управлінський персонал повинен забезпечити безперервну роботу «обмеження». Необхідно створити перед «обмеженням» постійний захисний буфер, передбачити та не допустити відсутності ресурсу. Далі топ-менеджмент організації повинен приймати управлінські рішення таким чином, щоб система постачала все, що потрібно для роботи «обмежень».

Крок 3.Підпорядкувати решту елементів системи (не обмежень) прийнятому рішенню стосовно обмежень. Інші ресурси повинні працювати зі швидкістю «обмеження».

Крок 4.Розширити «обмеження» системи, тобто збільшити потужності, скоротити час виконання замовлень, запропонувати ринку нові продукти, вийти на нові ринки тощо. На даному етапі вважається доцільним дослідити всі альтернативні варіанти інвестування в «обмеження».

Крок 5.Якщо на попередньому кроці «обмеження» усунуте (припинило бути «обмеженням»), повернутися на початковий етап дослідження системи. Результати роботи системи тепер будуть визначатися іншими «обмеженнями». Роботу з оптимізації необхідно продовжувати [3,4].

Важливим інструментом підвищення продуктивності системи, в якій виявлено «вузьке місце», є механізм «Drum, buffer, rope» («барабан, буфер, мотузка», DBR). В ТОС ритм роботи системи задає «вузьке місце» («барабан»), визначаючи надходження заготовок і оптимальний розмір їх партії. Щоб захистити вузьке місце від простоїв створюється «буфер» запасів, розмір якого визначається, виходячи з тривалості циклу, розміру резервних потужностей і стабільності роботи ресурсів. «Мотузка» зв'язує «вузьке місце» і першу ланку ланцюга з метою своєчасного запуску сировини і недопущення зайвих запасів незавершеного виробництва.

Таким чином, теорія обмежень системи ламає стереотипи про 100%-ве завантаження усіх виробничих ділянок, оскільки усі ланки виробничого ланцюга мають різну продуктивність. 100%-во повинні бути завантажені виробничі ділянки – «вузькі місця». Центри, що поставляють ресурси цим ділянкам, повинні мати певні захисні потужності на випадок можливих збоїв у роботі системи. У противному випадку ділянка перед центром-«обмеженням» буде завалена залишками незавершеного виробництва, а наступні за ним ділянки відчуватимуть брак комплектуючих.

Висновки. Таким чином, ТОС – це певна методологія управління системами. Вона ламає стереотипи і виходить за рамки стандартної практики. Сутність її полягає у виявленні «вузького місця» бізнес-системи, підпорядкуванні усієї роботи системи особливостям і потребам цього «обмеження», усуненні його і пошуку чергового обмеження для подальшого удосконалення системи.

ТОС стверджує, що будь-якій організаційній системі властива внутрішня простота, а тому кількість факторів, відповідальних за результативність конкретного підприємства в конкретний момент часу невелика. Саме ними і слід займатися. Оскільки мета у організації одна, в ній не може бути конфліктів між частинами організації. Частини повинні перебувати в гармонії між собою і з організацією в цілому. Тому будь-який конфлікт повинен бути вирішений без компромісу, на основі підходу «виграв» - «виграв».

ЛІТЕРАТУРА

1.  Голдрат Элияху М. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. / Голдрат Элияху М., Кокс Джефф  – Минск: Попурри, 2004. - 556 с. 

2.  Матеріали сайту Goldratt's Marketing Group [Електонний ресурс] / Режим доступу:  http://www.toc-goldratt.com/

3.  Михайлишин Н.П. ТОС – теорія, що ламає стереотипи / Н.П. Михайлишин, Н.Г.Мельник // Сталий розвиток економіки. – 2011. – № 4. – С. 81-83.

4.   Козак В. Є. Управлінський облік за теорією обмежень: загальна характеристика / В. Є. Козак // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. - №6. – С. 170-174.

5.  Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер.  — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с.

Коментарі до матеріалу можна залишити тут:

http://vk.com/topic-36835937_26240324